Classification : Press MediaDate：2024-06-21Browse : 11759
文 / 曾凱、趙向陽、曾憲聚
導語：創(chuàng)新是引領企業(yè)“專精特新”高質量發(fā)展的內生動力。全球輪胎模具冠軍和高端機械裝備領跑企業(yè)豪邁堅持以人為本，創(chuàng)新發(fā)展，通過打造薪資激勵、股權紅利和創(chuàng)新獎勵支撐的利益共同體，建設員工干事創(chuàng)業(yè)、企業(yè)與員工協同發(fā)展的事業(yè)共同體，以及培育愿景使命驅動、價值觀統一的精神共同體，持續(xù)激發(fā)全員的凝聚力和創(chuàng)造力，成就豪邁創(chuàng)新之道。
20世紀80年代末期，德國管理學者赫爾曼?西蒙發(fā)現，支撐聯邦德國出口額雄踞世界第一的不是像西門子、奔馳這樣的知名大企業(yè)，而是上千家在各自細分市場默默耕耘，成為全球行業(yè)領袖的 “隱形冠軍”，后來發(fā)現這些企業(yè)也是“德國制造”享譽世界的中流砥柱。2016年，為了推動我國制造業(yè)的轉型升級和國際競爭力的提升，工信部開始分批遴選制造業(yè)“單項冠軍”。這些企業(yè)處于專精特新類企業(yè)的金字塔頂尖，也可以稱為專精特新冠軍企業(yè)。它們大多是全球細分領域的領導者，技術先進、產品優(yōu)質，體現了中國制造的國際競爭力（見圖1）。不管是“隱形冠軍”還是“專精特新”，成長的秘訣都是持續(xù)創(chuàng)新，它們通過創(chuàng)新在細分市場獲取差異化的技術、產品或服務優(yōu)勢，不斷拓寬自身的“護城河”。
企業(yè)創(chuàng)新的主體是勞動者，更準確地說是掌握專業(yè)知識和技能的企業(yè)員工。他們深度參與企業(yè)的生產經營活動，了解企業(yè)基本現狀和內在需求，能夠通過發(fā)現和解決其中的問題，實現流程創(chuàng)新、技術創(chuàng)新和產品創(chuàng)新等。雖然以ChatGPT為代表的生成式人工智能在過去一年爆發(fā)性增長，并迅速應用于許多企業(yè)的生產經營中，但是目前生成的內容更多是海量資料的匯編、加工和結構化呈現，難以達到創(chuàng)新的標準和要求。生成式人工智能目前主要還是輔助人類創(chuàng)新的生產力工具，所以，在相當長的時間內創(chuàng)新主體仍然是人。如何最大限度激發(fā)人的創(chuàng)造潛能，更大范圍動員企業(yè)內勞動者創(chuàng)新，成為企業(yè)以創(chuàng)新驅動發(fā)展的題中應有之義。
豪邁（Himile，包括旗下多家公司，如豪邁科技和豪邁集團兩個部分，兩者之間是并列關系，而非從屬關系，全文統稱“豪邁”）成立于1995年，近三十年來，從一個瀕臨破產倒閉的小車間，一路成長為全球輪胎模具龍頭和高端機械裝備領跑企業(yè)，是2016年工信部認定的第一批60家“制造業(yè)單項冠軍示范企業(yè)”之一。目前，豪邁已經在輪胎模具、化工裝備等十多個細分領域產生5項單項冠軍級產品，堪稱專精特新冠軍企業(yè)的標桿和典范。
作為專精特新冠軍企業(yè)，豪邁成功的關鍵在于創(chuàng)新。自成立以來，豪邁始終堅持“改善即是創(chuàng)新，人人皆可創(chuàng)新”的理念，主張無論在成本、效率、質量、安全還是公平、美觀等方面，只要有所改善就是創(chuàng)新。哪怕只是縮小領取物品的出庫單、改個刀具、做個工裝、設計一下辦公室物品擺放清單等，都屬于創(chuàng)新范疇。這極大地降低了創(chuàng)新門檻，全員得以加入創(chuàng)新隊伍。
當然，豪邁不僅有改善創(chuàng)新，探索技術邊界和具有自主知識產權的突破創(chuàng)新也是豪邁的看家本領。在我國正面臨關鍵核心技術“卡脖子”問題的數控機床（工業(yè)母機）領域，豪邁的五軸加工中心、精密加工中心等高端數控機床媲美國際一流品牌。自研的連續(xù)流微反應器憑借高效性、安全性和環(huán)保性成為我國高?；ゎI域“彎道超車”的核心裝備。這些創(chuàng)新成果與豪邁以人為本，以奮斗者為本的發(fā)展理念息息相關?；谶@一理念形成的利益共同體、事業(yè)共同體和精神共同體，更是激發(fā)員工凝聚力和創(chuàng)造力，推動企業(yè)多元創(chuàng)新的源泉（見圖2）。
一個平臺：豪邁的創(chuàng)新成長歷程
1994年，豪邁創(chuàng)始人張恭運聯合3位合伙人，籌資4萬元、負債96萬元買下破產倒閉負債近百萬的高密第一紡織機械廠機修車間，次年1月正式創(chuàng)立高密豪邁機械有限公司。在初創(chuàng)求生存階段，豪邁主要依靠尋找零星的業(yè)務維持生存，有什么就干什么，只要與鐵沾邊的活，都是公司的潛在業(yè)務，如生產摩托車鏈輪、汽車萬向節(jié)、花生榨油機等。然而，由于缺乏拳頭業(yè)務，收入十分不穩(wěn)定。1997年，張恭運看到輪胎模具行業(yè)的市場機會，帶領員工共同研制出一款輪胎模具專用的電火花成型機床，填補了我國在該領域的技術空白。這也讓豪邁第一次有了底氣和主心骨，開啟了自主創(chuàng)新的征程。豪邁的機床價格是十萬左右，不到進口設備的十分之一，在多次改進之后性能良好，迅速打開市場。到2000年，國內輪胎模具制造行業(yè)基本進入數控化時代，豪邁又抓住機會為下游模具廠商開發(fā)專用的數控機床，公司經營漸入佳境。
2001年，豪邁進入“求發(fā)展”的新階段。豪邁看到機床下游輪胎模具領域廣闊的市場空間，放棄了三千萬左右的活絡模生產線訂單，將輪胎模具專用機床全部用于自己使用，并將精力聚焦于高端的子午線輪胎活絡模具上。這種高端模具的花紋精度要求高、雕刻難度大，需要“繡花功夫”。豪邁憑借不弱于進口產品的質量和較低的價格，成功切入主流輪胎廠商供應鏈，在高端輪胎模具市場站穩(wěn)腳跟。2006年，豪邁又為美國客戶通用電氣（GE）加工風電軸承座，順勢進入高端機械零部件制造領域。從輪胎模具到高端機械零部件制造，豪邁不斷拓寬公司的“護城河”。2008年后，豪邁的輪胎模具市場份額已躍居國內第一。為了加快對上游關鍵制程的掌握，同年豪邁成立鑄造項目部，拓展了風電鑄件、軌道交通設備等產品，并迅速實現為西門子等國際廠商供貨。
2010年，公司營業(yè)收入超過10億元，進入“做大做強”的新階段。同年，精鑄鋁輪胎模具研制成功，標志著豪邁全面掌握輪胎模具的三大主流制造工藝，為公司成為輪胎模具的世界冠軍奠定能力基礎。2016年，豪邁憑借硫化輪胎用囊式模具正式獲得工信部“制造業(yè)單項冠軍示范企業(yè)”的稱號。時至今日，其輪胎模具的冠軍地位仍然在不斷鞏固。
近幾年，碳中和帶動新能源產業(yè)崛起，豪邁順勢而為，大力擴張風電鑄件產能，迅速進入國內第一梯隊。許多戰(zhàn)略性新興產業(yè)和未來產業(yè)也不斷出現豪邁的身影?？v觀豪邁近30年的發(fā)展史，從專用機床到輪胎模具，再到高端機械零部件等，豪邁已經在十多個細分領域實現創(chuàng)新成長（見圖3）。
豪邁的持續(xù)創(chuàng)新成長，離不開創(chuàng)始人及高管團隊的遠見卓識，但更為關鍵的是豪邁以人為本的管理理念貫穿企業(yè)發(fā)展始終。在創(chuàng)業(yè)初期，即便創(chuàng)業(yè)維艱，豪邁仍然承諾堅決不拖欠員工工資，并且還確定了“人人都能買上摩托車”的目標。當時，豪邁成為高密市首家為員工繳納社會保險的民營企業(yè)，為人才隊伍解決后顧之憂。隨著經營走上正軌，2001年，豪邁將曾經嘗試推行的員工持股機制再次提上日程，號召大家一起共享收益，共擔風險，讓員工切身參與豪邁事業(yè)，共享發(fā)展紅利。第一年新增股東42名，正式確立員工入股機制。目前，上到董事長、總經理，下到門口保安都有豪邁股東，其中還包括數量眾多的優(yōu)秀工程師，員工持股機制給了他們更多施展本領的空間，他們也成為豪邁創(chuàng)新的重要力量。
隨著豪邁快速發(fā)展，向世界一流進發(fā)，員工股東們的股權收益也日益豐厚，工作熱情大幅提升，創(chuàng)意層出不窮。同時，豪邁還在繼續(xù)思考如何更好地為員工排憂解難。為了解決員工子女的托管問題，豪邁在2010年3月開辦豪邁幼兒園，通過專業(yè)化的兒童教育，為員工中的年輕父母節(jié)省時間精力。隨后，豪邁陸續(xù)開辦了豪邁小學、豪邁職業(yè)學校、豪邁中學、豪邁高中，為員工子女和社會提供了優(yōu)質教育資源，目前豪邁教育集團師生規(guī)模達到一萬多人。2017年，豪邁出于對員工健康問題的關注，成立豪邁醫(yī)院。因其長期踐行共同體的理念，越來越多的人將豪邁看作是干事創(chuàng)業(yè)的平臺，全員的創(chuàng)新熱情被激發(fā)起來，長期攻堅克難，不斷用高品質產品贏得客戶和市場。
利益共同體：創(chuàng)新之基
利益共同體強調全員共享企業(yè)發(fā)展紅利，獲得與自身價值相匹配的物質收益。創(chuàng)新是需要消耗大量時間和精力的價值創(chuàng)造活動，用物質獎勵肯定員工的創(chuàng)新努力，有助于激勵更多員工參與創(chuàng)新，不斷產出創(chuàng)新成果。為此，豪邁圍繞薪資激勵、股權紅利和創(chuàng)新獎勵構建利益共同體。
薪資激勵，吸引創(chuàng)新人才加入
長期以高于本地且穩(wěn)定增長的動態(tài)薪資吸引創(chuàng)新人才加入，成為豪邁掌握創(chuàng)新主動權的重要前提。20世紀90年代初期，作為一家剛剛起步的民營企業(yè)，無論是產品還是企業(yè)形象，豪邁的競爭力都十分微弱。為了招聘到本地相對優(yōu)秀的創(chuàng)新型人才，豪邁的薪資高出本地平均水平的20%左右，企業(yè)氛圍和福利也都盡可能追求最佳水平。這一方式雖然引進不來功成名就的優(yōu)秀工程師，但是對充滿干勁和抱負的年輕人來說卻是不小的誘惑。這些年輕人動手和學習能力強，迅速成為公司創(chuàng)新發(fā)展的骨干力量，其中就包括后來成為全國勞動模范和全國人大代表的王欽峰。王欽峰自己也通過自己的鉆研學習，攻克輪胎模具電火花技術，為豪邁渡過早期創(chuàng)業(yè)難關作出巨大貢獻，豪邁的企業(yè)形象今非昔比，但在人力資源的經營上，仍然一直遵循著這個基本的指導思想。目前，豪邁的工資水平已經向更高一層級的城市薪資水平看齊。豪邁總部在濰坊所轄的縣級市高密，其薪資水平則對標鄰近的青島市。這讓豪邁在當地便有不弱于周邊地級市的人才吸引力，甚至也吸引了不少來自全國各地的青年才俊。
隨著豪邁的快速發(fā)展，工資水平也逐年上漲。近十年來，豪邁的年度薪資保持著每年12%~20%的增幅。從2011年至今，公司兩輪“工資翻番”計劃均已實現。新一輪的“6年工資倍增”計劃恰好趕上疫情，但這絲毫沒有影響計劃的照常推進。較高的薪資水平及其持續(xù)穩(wěn)定上漲，給員工注入“強心劑”，也為豪邁的招賢納士打開了廣闊空間。豪邁十分尊重技術人才，給予的薪資待遇甚至比一般的管理層更高，以期鼓勵他們專心鉆研技術。秉持高薪引才和養(yǎng)才的理念，豪邁吸引了愈來愈多的創(chuàng)新人才加入，為企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展奠定了堅實的人才基礎。
股權紅利，保證人才隊伍穩(wěn)定
豪邁建立優(yōu)秀員工持股制度，與員工共享股權紅利，激發(fā)員工工作熱情，保證人才隊伍的穩(wěn)定。1995年，豪邁成立之初便號召員工入股，但由于當時公司前景黯淡無光，無人愿意入股。到了2000年，豪邁完成了資本的積累，再次號召員工入股。部分員工仍然擔心入股虧損，不愿參與或者“點到為止”。隨著豪邁的不斷發(fā)展，員工股東手中的股票快速升值，每年還能享受分紅權，這讓當初沒有入股的員工后悔不已，同時也激發(fā)了更多人入股的決心和熱情。雖然名義上股東需要承擔公司可能存在的經營風險，但豪邁的發(fā)展勢頭讓入股看起來是一個“穩(wěn)賺不賠”的生意，許多豪邁股東也由此走上了“發(fā)家致富”的道路。
目前，豪邁每兩年吸收一批優(yōu)秀骨干員工成為股東。只要員工符合股東推選標準，無論他是什么崗位、什么學歷、什么年齡，都有成為公司股東的機會。中專學歷的機械加工制造技術專家李工、初中學歷的焊接技能大師張工等都是豪邁股東中的優(yōu)秀代表。豪邁通過持股機制將優(yōu)秀員工變成公司的所有者，讓其參與決策，分享最終經營成果。他們與公司更緊密地聯系在一起，成為企業(yè)創(chuàng)新的重要力量。
雖然人人享有入股權利，但是成為股東要滿足一定的評價和遴選標準，其中一條便是“具有飽滿的工作熱情”。熱愛工作的員工往往更愿意發(fā)現和解決問題，成為創(chuàng)新的“排頭兵”。正如豪邁創(chuàng)始人張恭運所言，“如果員工愛上這份工作，他在業(yè)余時間里也會不斷地琢磨改善和創(chuàng)新?！焙肋~通過員工持股這一舉措，將更多充滿工作熱情的優(yōu)秀員工吸納成為與豪邁共同成長的股東，穩(wěn)定了創(chuàng)新的人才隊伍。
創(chuàng)新獎勵，打造創(chuàng)新基本盤
豪邁對員工創(chuàng)新進行分層分類獎勵，建立了系統化的評價機制，推動“改善即是創(chuàng)新，人人皆可創(chuàng)新”理念落地生花。雖然名義上為創(chuàng)新“獎勵”，但豪邁強調的其實是創(chuàng)新“鼓勵”，注重內在的導向，希望通過鼓勵員工的創(chuàng)新行為和過程，引導全員參與創(chuàng)新。如果純粹是獎勵，可能就變成員工KPI，創(chuàng)新成為逐利的工具，反而不利于企業(yè)創(chuàng)新理念的推廣落地。
具體而言，一是創(chuàng)新獎勵的普適性。不分員工學歷和工種，只要創(chuàng)意被確認有效就會得到獎金。模具鉗工對坐的凳子不滿意，用下腳料制作了100個鉗工專用的、可旋轉的小凳子，獲得了1000元的創(chuàng)新獎；開電動車在廠內配送礦泉水的老大爺，為了避免被鐵屑扎傷輪胎，便在車上加裝了“磁鐵掃帚”，也獲得了創(chuàng)新獎金100元。豪邁通過這種方式讓普通員工也能參與創(chuàng)新，即便是一個不需要自己動手的創(chuàng)新想法都能夠獲得回報。例如，部門舉辦創(chuàng)新提案活動，這些創(chuàng)新提案即各種創(chuàng)意和想法，在評估之后由專業(yè)技術人員開發(fā)落地，對應提案的人能獲得相應的獎勵。除了金錢上的獎勵，一個西瓜、一箱蘋果，甚至飯票、旅游和體檢都可能成為獎品。
二是創(chuàng)新獎勵的差異性。豪邁設立創(chuàng)新獎勵基金，獎金從100元到上萬元不等。同時，根據創(chuàng)新的不同，設立了改善成果獎和革新獎。改善成果獎項由各自部門直接評定，及時獎勵。革新獎顧名思義就是獎勵技術方面較為突出的創(chuàng)新。另外豪邁還設有管理創(chuàng)新獎，獎勵規(guī)則設計等方面的新思路、好方法、好點子。更人性化的是，一項創(chuàng)新可以獲得多份獎勵，即有一些創(chuàng)新乍一看只是改善創(chuàng)新這個層次，但是在實際的運作過程中效果顯著，可以再度被評定為創(chuàng)新成果乃至更高。這種事后驗證的方式讓員工的每一份創(chuàng)新都得到了肯定，堅決不讓創(chuàng)新者吃虧。相比于創(chuàng)新鼓勵的支出，創(chuàng)新為企業(yè)帶來的經濟價值更是巨大（見圖4）。2023年，豪邁全年征集創(chuàng)新改善提案43萬條，參與人數2.2萬多人，技術革新17632項，管理創(chuàng)新713項，共創(chuàng)造效益超4億元，發(fā)放獎金874萬元。
三是對待創(chuàng)新失敗的寬容性。創(chuàng)新是一項充滿不確定性的活動，不一定能獲得成功或產生效益。對創(chuàng)新失敗的寬容其實也是一種變相的肯定和獎勵。豪邁堅決不懲罰創(chuàng)新失敗，也不允許任何人對創(chuàng)新失敗者冷嘲熱諷、打擊挖苦。此外，對于一些技術研發(fā)成功卻沒有用武之地的創(chuàng)新，豪邁承擔所有費用并給予一定獎勵。工程師許工帶領團隊努力了三年，發(fā)明了爆胎穩(wěn)向系統，卻因產業(yè)政策限制被迫放棄。豪邁仍然獎勵許工一臺價值68萬元的汽車，獎勵項目團隊20萬元。正是由于公司的寬容和肯定，許工萌發(fā)了研發(fā)換熱器的想法，帶領新團隊順利攻克難關。在“鼓勵創(chuàng)新，寬容失敗”的氛圍之下，豪邁員工的創(chuàng)新熱情高漲，創(chuàng)新成果層出不窮。
事業(yè)共同體：創(chuàng)新之錨
事業(yè)共同體強調企業(yè)是全體成員的共同事業(yè)，而不僅僅是老板和高管團隊的。員工能夠依托企業(yè)平臺實現自身價值，獲取安全感和成就感，從而更加愿意表達自身想法，更有創(chuàng)造力，勇于嘗試新鮮事物。豪邁將公司和個人事業(yè)捆綁起來，構建事業(yè)共同體，激發(fā)員工的“主人翁”意識，對企業(yè)的長期創(chuàng)新起到了錨定效果。
推動員工干事創(chuàng)業(yè)，激發(fā)創(chuàng)新主動性
創(chuàng)始人張恭運認為“企業(yè)應該是全體員工干事創(chuàng)業(yè)的平臺”。豪邁致力于推動員工成長，期望員工能夠依托平臺實現自身價值。一方面，加強技能培訓，鍛煉員工干事能力。豪邁主張“干什么學什么，缺什么補什么，做什么悟什么”，鼓勵員工不斷學習，保持進步。公司人力資源部門構建覆蓋全員的系統化培訓體系，每年都會組織對新入職員工、基層員工、班組長、主管、部長等進行專業(yè)化培訓，培訓內容既包括具體的實踐操作，也包括理論分析。同時，豪邁為了快速培養(yǎng)人才，還實行“師帶徒”，通過“傳幫帶”的形式加快員工成長。這些舉措提升了員工的專業(yè)素質，為創(chuàng)新奠定能力基礎，而且學習過程也會引發(fā)思想的交流碰撞，促使員工產生創(chuàng)造性想法。
另一方面，提供轉崗、輪崗、內部招聘機會，培養(yǎng)員工崗位創(chuàng)業(yè)。拓展新業(yè)務時，豪邁也會從各大部門選拔人才組建新團隊，為員工提供更大的創(chuàng)業(yè)舞臺。許多豪邁高管都是在不同崗位身經百戰(zhàn)的能手，股東王欽峰在公司關鍵崗位上輪崗次數甚至超過15次。同時，內部招聘作為豪邁特色，也充分體現了豪邁“有用就是人才，人人皆可成才，人人盡顯其才”的人才理念。員工只要入職滿2年，符合崗位要求即可報名；入職滿4年，不限學歷，可以競聘內部發(fā)布的任何一個崗位。許多員工由此走上更加合適、熱愛的工作崗位，為公司創(chuàng)造更大價值。員工通過崗位創(chuàng)業(yè)，不斷激發(fā)自身的主觀能動性和自我創(chuàng)造力，推動以自我發(fā)展為導向的主動創(chuàng)新。
此外，豪邁主張每一個人都享有在豪邁平臺實現個人價值的權利，價值也沒有大小之分。為此，豪邁主動淡化層級，強調人人平等。所有公司領導都沒有單獨辦公室，不配專車，公車僅用來接送客戶和辦理公司事情；從高管到普通員工，上班時間統一著工作服，即便是董事長張恭運也是一身低調的藍色工裝。類似平等的做法在豪邁內部屢見不鮮。平等的理念和行動給員工帶來的是平等的身份感，他們認為依托豪邁平臺是實現自身價值而不是為別人“打工”，從而更加愿意將個人的事業(yè)建立在豪邁的發(fā)展之上。
協同企業(yè)與員工發(fā)展，保證創(chuàng)新持續(xù)性
豪邁強調企業(yè)和員工必須協同發(fā)展，給彼此帶來價值，在企業(yè)蓬勃向上的同時成就員工的個人事業(yè)，從而推動員工發(fā)自內心地為企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展著想，持續(xù)創(chuàng)新努力，在關鍵核心技術上不斷攻堅克難。豪邁的優(yōu)秀員工持股機制就體現了公司與個人發(fā)展相結合的理念。一方面，豪邁依據股東推選標準，尋找最佳的合伙人。推舉出來的新股東在人品、工作態(tài)度、工作能力、潛力上必須為集體認可，優(yōu)中選優(yōu)。股東身份的來之不易也讓他們倍感珍惜，努力為公司的發(fā)展貢獻自身力量。股東身份不僅能讓員工收獲物質財富，還能獲得成就感。一位負責采購的部長談及入股時的感受說道：“以前只能說是在豪邁上班。當了股東之后，那就是自己人了，自己當家做主了。”另一方面，豪邁建立體系化的退出機制，能上能下，能進能出。退休股東將不再享有配股權，更多機會將留給為企業(yè)繼續(xù)奮斗的員工。對于想坐享其成的人，豪邁則設計了股東“彈劾”機制。多管齊下，保證了股東員工持久的奮斗熱情。
豪邁還通過企業(yè)榮譽體系將個人創(chuàng)新成就與企業(yè)發(fā)展銜接起來?！昂肋~院士”是豪邁內部的最高榮譽。入選者來自不同業(yè)務部門，從兩萬多名員工中脫穎而出。2022年評選的5人中，既有從事16年壓力容器設計工作的田工，也有20年間輾轉多個崗位成為氣動設計專家的李工，等等。這些人都為豪邁的技術創(chuàng)新做出了卓越貢獻，從工廠車間到展覽館隨處可見的宣傳海報體現了豪邁對他們的尊重和珍視。除此之外，豪邁還設有創(chuàng)新標兵、創(chuàng)新人才等榮譽獎勵。個人的創(chuàng)新成果也都會被記入員工成長檔案，成為其工資提升、崗位晉升、入股的重要依據。員工創(chuàng)新努力能夠獲得豪邁的長期認可，因而更有動力持續(xù)創(chuàng)新。
事業(yè)共同體讓員工不再把企業(yè)看作賺錢的地方，而是一個實現自身價值的舞臺，他們自發(fā)地投身于豪邁與自己的共同事業(yè)中，持續(xù)獲得滿足感和成就感，實現與企業(yè)的并肩前行。
精神共同體：創(chuàng)新之魂
精神共同體擁有共同的價值觀，追求共同的理想信念，體現為“心往一處想，勁往一處使”，可為企業(yè)提供源源不斷的創(chuàng)新動力。豪邁十分注重員工的價值觀統一，強化他們對創(chuàng)新的共同理解。同時，豪邁在每個發(fā)展階段確定相應的愿景使命，賦予員工工作的使命感和意義感，促使其不斷追求卓越，為實現愿景使命而共同奮斗。
價值觀統一，創(chuàng)新理念共識
豪邁通過制定規(guī)則和宣傳文化將企業(yè)與員工的價值觀統一起來，形成員工對“豪邁人”身份的集體認同。豪邁倡導誠信和創(chuàng)新兩大理念，為此設計相應的規(guī)章制度并嚴格執(zhí)行。對于員工的不誠信行為，公司堅決禁止。在創(chuàng)立之初，一員工買燒雞招待客戶，多報3元錢，事情水落石出之后公司果斷將其淘汰。在鼓勵創(chuàng)新方面，只要員工滿足條件，一定準時高效地獎勵到位，以激發(fā)大家的創(chuàng)新熱情。豪邁的獎罰分明讓員工明確了自身行為的邊界。更為關鍵的是這些規(guī)則符合人的普世價值觀，一旦制定，備受推崇。隨著規(guī)則的長期嚴格執(zhí)行，遵守規(guī)則成為常態(tài)，慢慢地這些規(guī)則成為塑造員工價值觀的企業(yè)文化，潛移默化地促使其自發(fā)履行，甚至監(jiān)督身邊的同事遵守，所以豪邁內部有很多“愛管閑事”的豪邁人，努力維護公司和自身的權益。
同時，豪邁也將文化宣傳作為統一價值觀的重要方式。一些典型的“創(chuàng)新故事”“誠信事件”等通過內部的《豪邁快報》、工廠標語等方式廣泛傳播。2001年公司內部刊物《豪邁快報》正式誕生，首期就刊文《創(chuàng)新》，強調“企業(yè)要生存，要發(fā)展，就必須不斷地創(chuàng)新，不斷地生產新產品”，足可見公司對創(chuàng)新的清醒認識和重視。員工在這些理念潛移默化的影響下，對創(chuàng)新的理解更加深入，創(chuàng)新也在豪邁內部備受推崇。例如，豪邁“改善即是創(chuàng)新，人人皆可創(chuàng)新”的理念貫徹，讓大家不再拘泥于創(chuàng)新的大小，也不必擔心創(chuàng)新不屬于自己的本職工作而不能創(chuàng)新，由此形成了全員創(chuàng)新的熱潮；“鼓勵創(chuàng)新，寬容失敗”的理念則讓創(chuàng)新得到尊重，創(chuàng)新者敢于試錯，大膽創(chuàng)新。
這種價值觀的統一也會讓大家把彼此視為“自己人”，有效避免不同崗位的員工對創(chuàng)新產出互相爭功，導致誰也不愿意合作創(chuàng)新。由于創(chuàng)新的開花結果是從創(chuàng)意、落地再到產生收益的一系列過程。如果一個創(chuàng)新產品賺錢了，做研發(fā)的認為技術很關鍵，理應分配最多利潤；生產隊伍認為其他人只是畫畫圖紙、動動嘴皮子，活都是他們干的；銷售人員則說東西都是他們賣出去的，功勞最大，那么后續(xù)合作就難以為繼，企業(yè)也難以長久發(fā)展。尤其對于重大創(chuàng)新項目而言，合作成為常態(tài)，沒有通力協作的創(chuàng)新很難為企業(yè)帶來巨大價值。對豪邁員工而言，互相尊重和幫助成為共識，大家共同把事情做好，把蛋糕做大，才能一起獲得更大的回報。
愿景使命驅動，創(chuàng)新協作共贏
愿景是企業(yè)對未來的設想，也是對“要成為什么樣的企業(yè)”的回答和承諾，體現了企業(yè)永恒的追求。使命是告訴別人企業(yè)存在的目的是什么，闡述企業(yè)應承擔的責任與義務，以及企業(yè)能為客戶提供的價值。豪邁在輪胎模具和零部件業(yè)務快速發(fā)展期，提出了“成為世界輪胎模具制造基地”和“成為有影響力的高端機械零部件制造商”的公司愿景。2014年，在實現“成為世界輪胎模具制造基地”的愿景后，豪邁又提出“成為世界一流公司”的新愿景。同年，豪邁還發(fā)布了新的公司使命，“成為員工實現夢想的平臺；成為中國企業(yè)轉型升級的領跑者；成為民族品牌的驕傲”。新的使命分別從員工、企業(yè)與國家三個層面清楚地定義了豪邁的理想目標。
通過愿景和使命自上而下地賦予企業(yè)實踐某種意義，豪邁以宏大的發(fā)展藍圖激發(fā)員工的想象力和創(chuàng)造力，引領所有人圍繞愿景使命努力工作。隨著豪邁不斷向愿景使命靠近，員工作為其中一員，自豪感和成就感油然而生，員工也更加堅信愿景和使命不只是“美好的想象”。由此，愿景使命驅動具有更為堅實的“群眾基礎”，員工愿意為之繼續(xù)奮斗。
對于豪邁而言，這些愿景使命實現的內在要求是企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新。員工發(fā)自肺腑地追求愿景使命，實際上是認同企業(yè)的創(chuàng)新理念和做法，參與企業(yè)創(chuàng)新活動，貢獻自身力量。普通員工在努力完成本職工作之余，為豪邁的發(fā)展出謀劃策，創(chuàng)新提案和創(chuàng)新改善層出不窮。身處研發(fā)崗位的工程師，則致力于通過自身的創(chuàng)新加快愿景使命的實現步伐。即便面對充滿挑戰(zhàn)性和風險性的創(chuàng)新活動，肩負豪邁創(chuàng)新發(fā)展的使命感也會促使他們迎難而上，致力于實現關鍵核心技術的突破。
2024年開春之際，豪邁工程師歷時3年的高鐵軌道板鋼筋籠自動生產線終于研制成功，比原來手動操作的效率提高20倍以上，可實現24小時無人堅守。這項技術原本屬于行業(yè)空白，豪邁在了解客戶需求之后組織研發(fā)團隊夜以繼日集中攻關，最終解決了客戶的長期困擾，也助力豪邁朝愿景和使命更進一步。對于工程師而言，單純的物質獎勵遠不足以支撐他們長期堅守在研發(fā)崗位，攻堅克難，激勵他們的更多是對工作的熱愛和對豪邁愿景使命的不懈追求。
總結與啟示
豪邁堅持人本管理，把員工作為組織最重要的創(chuàng)新資源。通過打造利益共同體、事業(yè)共同體和精神共同體，激發(fā)員工的工作熱情和創(chuàng)造性潛能，實現多元創(chuàng)新范式，助力豪邁在多個細分領域做到世界第一，并向世界一流企業(yè)不斷邁進。這給致力于通過創(chuàng)新發(fā)展的企業(yè)帶來了富有價值的管理啟示。
三“體”共建，協同創(chuàng)新
首先，構建利益共同體打造創(chuàng)新基本盤。對于員工而言，利益驅動是開展創(chuàng)新的基礎條件，創(chuàng)新獎勵直接影響其創(chuàng)新意愿和熱情。豪邁通過構建利益共同體，讓每一位員工都能獲得相應的創(chuàng)新獎勵，激發(fā)全員創(chuàng)新熱潮，促進以改善為主的創(chuàng)新，從中也涌現出創(chuàng)新的先進個人和團隊，實現更大價值的創(chuàng)新。這里有一個重要前提是豪邁提供了一個較高的薪資水平，吸引優(yōu)秀人才加入和留存。同時，高水平的收入也能夠避免員工將創(chuàng)新鼓勵視作一種謀生手段，在開展創(chuàng)新時急功近利，使創(chuàng)新效果將大打折扣。創(chuàng)新需要“慢工出細活”，免不了費盡心思的鉆研和琢磨。員工能夠在物質上得到滿足，共享企業(yè)發(fā)展紅利是利益共同體的本質要求，也是推動企業(yè)創(chuàng)新的關鍵。
其次，構建事業(yè)共同體激發(fā)員工創(chuàng)造力，提高創(chuàng)新的主動性和穩(wěn)定性。豪邁的事業(yè)共同體強調將企業(yè)事業(yè)與員工事業(yè)統一起來，企業(yè)成為員工干事創(chuàng)業(yè)的平臺，員工依托企業(yè)平臺實現自我價值。企業(yè)的創(chuàng)新發(fā)展離不開員工的個人成長，員工將個人事業(yè)寄托于企業(yè)發(fā)展，愿意“想企業(yè)之所想”，從而激發(fā)創(chuàng)新的主動性。反之，如果員工不將企業(yè)與個人發(fā)展聯系起來，則難以看到創(chuàng)新的長期價值，無法發(fā)自內心地重視創(chuàng)新。完全受利益驅動的員工創(chuàng)新則可能陷入無法為企業(yè)創(chuàng)造價值的“自娛自樂”。那些不同于改善創(chuàng)新的具有挑戰(zhàn)性和艱巨性的突破創(chuàng)新，更加要求個人具有強烈的事業(yè)心和責任心，主動攻堅克難。因此，事業(yè)共同體是企業(yè)與個人的有機融合，對于企業(yè)創(chuàng)新發(fā)揮著至關重要的作用。
最后，構建精神共同體樹立長期創(chuàng)新、突破創(chuàng)新的堅定信心和信念。精神共同體的構建在于建立統一的、正確的價值觀，推動員工圍繞愿景使命方向努力奮斗。單純的物質激勵能夠吸引員工創(chuàng)新，但從長遠來看是不可持續(xù)的，因為創(chuàng)新要求員工對此保持熱愛，即便一直看不到創(chuàng)新結果，仍然能夠默默耕耘。豪邁的全員創(chuàng)新理念深入人心，員工能夠自發(fā)地、持續(xù)地開展創(chuàng)新活動，甚至是處于行業(yè)技術空白，需要長期攻關的突破創(chuàng)新活動。在豪邁內部，許多工程師起點不高，自學成材，成為企業(yè)的創(chuàng)新標桿。這些人的創(chuàng)新動機和行為已經超越對物質利益的追求，他們真正將實現企業(yè)愿景使命視作個人的生命意義，努力在工作中鉆研創(chuàng)新，融入研發(fā)團隊合作共贏，這就是精神共同體的力量。
共同體組織，還原創(chuàng)新本質
對共同體與創(chuàng)新關系的探究，本質在于如何激發(fā)更多員工完成更大范圍、更具價值的創(chuàng)新活動。隨著科技革命的興起和知識經濟時代的到來，以企業(yè)家為單一創(chuàng)新主體的熊彼特創(chuàng)新范式轉變?yōu)閱T工、用戶等多元主體共同參與的后熊彼特創(chuàng)新范式。與企業(yè)創(chuàng)新最密切相關的是掌握專業(yè)知識和技能的勞動者（員工），如何充分運用其專業(yè)知識和技能，激發(fā)他們的能力和創(chuàng)造力，對企業(yè)創(chuàng)新起著決定性的作用。專業(yè)知識和技能存在于員工各自大腦之中，無法輕易轉讓和強迫壓榨，只能主動地釋放出來，即能力和創(chuàng)造力的發(fā)揮需要員工擁有自由空間，包括自我管理、自我激勵和自我監(jiān)督的“自我”表達，而非傳統意義上的“權威”和“命令”。那么，多層次共同體的第一個作用就是幫助員工拓展自由的空間，在物質上盡可能滿足其需要，在精神上使其能夠表達自我價值追求，從而在行動上涌現出推動企業(yè)發(fā)展的個人能力和創(chuàng)造力。
勞動者的知識和技能又是不斷發(fā)展演進的，如果僅僅只是利用已有知識，忽視本可以不斷學習消化獲取的新知識，那么勞動者承載的以知識為核心的創(chuàng)新資源將變得極其有限，企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新舉步維艱。試圖通過頻繁替換勞動者保持知識更新換代更不現實，企業(yè)也難以承擔這種創(chuàng)新所帶來的人力成本。由此，引出多層次共同體的第二個作用，即推動員工自發(fā)地參與學習和再創(chuàng)造過程，從“要我學”變成“我要學，我愛學”。而且，員工在共同體組織中擁有平等且豐富的學習機會，能夠獲取在外界難以接觸的專業(yè)知識。對于新成員而言，組織中老師傅毫無保留地“言傳身教”十分關鍵，有助于快速提升個人的專業(yè)知識和技能水平，為日后創(chuàng)新奠定基礎。同時，個體的“學習-創(chuàng)新”循環(huán)過程能夠在共同體成員間相互影響，激發(fā)更多人參與其中，進而推動學習型組織的建立，為企業(yè)提供源源不斷的創(chuàng)新活水。
由于每一個勞動者掌握的關鍵知識不同，個體知識也存在局限性，松散的個體知識無法支撐企業(yè)整體的創(chuàng)新。企業(yè)創(chuàng)新尤其是關鍵核心技術攻關是一個復雜的、累積的系統工程，只有通過有效的協作才能夠將個體無序的、不完全的知識轉變?yōu)閯?chuàng)新的集體智慧。多層次共同體的第三個作用便是能夠充分整合個體分散的知識，推動員工之間的創(chuàng)新分工和協作，提高創(chuàng)新產出和效率。成員之間一致的創(chuàng)新理念推動大家共同參與創(chuàng)新，彼此的了解和信任極大程度降低了協調成本，在以企業(yè)發(fā)展為使命的系統性分工協作下，充分利用個體知識完成復雜創(chuàng)新活動，在走向冠軍企業(yè)的道路上持續(xù)創(chuàng)新，生生不息。
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